Nachhaltigkeit – Leitbild für die Zukunft
Die kontinuierliche und transparente Kommunikation mit unseren Stakeholdern ist fest in der Unternehmensphilosophie von ASSMANN verankert. Dies gilt auch für das Thema Nachhaltigkeit, das zum Leitbild für unser tägliches Handeln geworden ist.
Eine der großen Herausforderungen unserer Zeit ist der Wandel hin zu einer nachhaltigen Gesellschaft. Dementsprechend nimmt das Thema in der Unternehmenspolitik von ASSMANN eine zentrale Rolle ein, sowohl in der strategischen Ausrichtung als auch bei der operativen Umsetzung. So zählt Nachhaltigkeit neben Produktentwicklung, Qualität, innovativer Fertigungstechnik und Kosteneffizienz zu einem der Erfolgsfaktoren des Unternehmens. In unserem Nachhaltigkeitsleitbild bekennen wir uns zu unserer ökonomischen, ökologischen und sozialen Verantwortung. Dabei begreifen wir Nachhaltigkeit als dynamischen Prozess, der durch eine Vielzahl von Faktoren beeinflusst wird. Dementsprechend großen Wert legen wir auf den kontinuierlichen Austausch und das partnerschaftliche Miteinander mit unseren Bezugsgruppen, mit denen wir gemeinsam konkrete und evaluierbare Nachhaltigkeitsziele festlegen, weiterentwickeln und bei Bedarf neu definieren.
Top 3
ASSMANN gehört im Bereich nachhaltiges Wirtschaften bundesweit zu den Top 3 in der Kategorie der mittelgroßen Unternehmen. Als einer von drei Finalisten wurde das Unternehmen 2019 bei der Verleihung des Deutschen Nachhaltigkeitspreises in Düsseldorf geehrt und zählte auch 2020 erneut zu den Finalisten.
Stakeholderdialog und Wesentlichkeitsanalyse
Basierend auf dem Dialog mit unseren Stakeholdern haben wir die aktuellen Entwicklungen von Unternehmen, Markt und Technik in wesentliche Handlungsfelder untergliedert und für diese jeweils die Chancen und Risiken ermittelt. Im Jahr 2016 wurden die Stakeholder im Rahmen der Stakeholder- und Wesentlichkeitsanalyse noch sehr kleinteilig festgelegt, was sich im Nachgang aufgrund des Umfangs als schwer operationalisierbar herausgestellt hat. Aus diesem Grund hat sich ASSMANN im Vorfeld der aktuellen Berichterstellung auf folgende Stakeholdergruppen fokussiert: intern wurden Mitarbeiter und der Betriebsrat identifiziert. Die Inhaberfamilie wurde dieses Mal bewusst ausgenommen, da diese an der Bewertung der Auswirkungen ohnehin beteiligt ist. Zwischen angestellten Mitarbeitern und Leiharbeitskräften wurde dieses Mal nicht unterschieden, da – mit Ausnahme einiger weniger Aspekte wie der betrieblichen Altersvorsorge – keine Unterschiede bestehen. Extern wurden die drei Kundengruppen Fachhändler, öffentliche Institutionen und privatwirtschaftliche Unternehmen als relevante Stakeholder festgelegt sowie darüber hinaus öffentliche regionale Institutionen, Verbände, die Gesellschaft und der Gesetzgeber.
Stakeholderansprache
Mithilfe eines standardisierten Fragebogens zu den Handlungsfeldern und den damit verbundenen Chancen und Risiken wurden die Interessen der 20 Hauptlieferanten, einer repräsentativen Auswahl von Fachhändlern, einiger öffentlicher regionaler Institutionen und Verbände sowie des Betriebsrats ermittelt. Die Belange der Mitarbeiter konnten in Teilen aus der umfangreichen Befragung im Rahmen der „TOP JOB“-Analyse abgeleitet werden. Um die Anforderungen der Endkunden (öffentliche Institutionen und privatwirtschaftliche Unternehmen) einbinden zu können, haben wir eine Ausschreibungsanalyse durchgeführt. Welche Themen gesellschaftliche Relevanz haben, wurde aus ihrer Präsenz in der allgemeinen Berichterstattung gefolgert. Für die Ermittlung der legislativen Interessen haben wir schließlich Aktions- und Maßnahmenpläne auf Bundes- und Landesebene (zum Beispiel NAP Wirtschaft und Menschenrechte) analysiert und die Schwerpunkte in die Bewertung einbezogen.
Stakeholderinteressen
Gewichtung der Stakeholdergruppen
Die verschiedenen Untersuchungsergebnisse wurden im Team Nachhaltigkeit analysiert, diskutiert und evaluiert mit dem Ziel, eine Gesamtbewertung der Stakeholderrelevanz zu ermitteln. Dabei wurden die Stakeholder durch die Einteilung in drei Gruppen mit unterschiedlich starken Schwerpunkten versehen:
1. Gruppe: Kunden und Gesetzgeber
ASSMANN richtet
sämtliche unternehmerischen Aktivitäten im Kern auf die Bedürfnisse der
Kunden aus, weswegen diesen in der Bewertung ein entsprechendes Gewicht
zukommt. Der überwiegende Fokus liegt auf den Fachhandelspartnern, die
wesentlicher Bestandteil unserer Vertriebsstrategie sind und auch zukünftig
bleiben werden. Heute und morgen ist die Einhaltung der gesetzlichen
Vorschriften elementar, was auch die Einschätzung der Stakeholdergruppen
widerspiegelt.
2. Gruppe: Mitarbeiter und Betriebsrat, Lieferanten,
Gesellschaft
Die Mitarbeiter sind bei ASSMANN der
wesentliche Faktor bei der Ausgestaltung der Unternehmensprozesse und
Ursprung von Kreativität und Kundenorientierung. Als Unternehmen mit einer
relativ geringen Fertigungstiefe nehmen unsere Lieferanten einen hohen
Stellenwert in der Unternehmensphilosophie ein. Mit steigender
Markenbekanntheit und der erwartbaren Notwendigkeit, durch das Thema
Homeoffice auch im Bereich der privaten Haushalte aktiv zu werden, nimmt die
Relevanz der öffentlichen Wahrnehmung in der Gesellschaft zu.
3. Gruppe: öffentliche Institutionen und Verbände
Beide Gruppen sind für ASSMANN wichtig, wenn es um Meinungsbildung und
Innovationsförderung geht. Im Tagesgeschäft haben sie jedoch wenig Präsenz.
Relevanz für ASSMANN
Unter Berücksichtigung der Gewichtungsfaktoren wurde aus den Ergebnissen des Stakeholderdialogs schließlich die Gesamtbewertung der Stakeholderrelevanz ermittelt. Durch den GRI-Standard ist grundsätzlich vorgegeben, dass diese in der Wesentlichkeitsanalyse mit der „Auswirkung von ASSMANN“ zu kombinieren ist. Wir haben uns jedoch bewusst dafür entschieden, auch die Innensicht zu berücksichtigen, und legen stattdessen das Kriterium „Bedeutung für ASSMANN“ zugrunde (siehe Abszisse der Wesentlichkeitsmatrix). Auf diese Weise berücksichtigen wir neben der Einschätzung des externen Einflusses durch das Unternehmen auch die Bedeutung des jeweiligen Aspekts für ASSMANN. Ein Beispiel: Im Bereich Digitalisierung ist die Auswirkung durch ASSMANN objektiv gesehen gering. Als Unternehmen mit rund 400 Mitarbeitern und Hersteller von wenig digitalisierten Produkten sind die Effekte in Bezug auf Datenverkehr, Innovationskraft oder gar gesellschaftliche Auswirkungen eher im mittleren Bereich anzusiedeln. Subjektiv gesehen messen wir der Digitalisierung jedoch hohe Bedeutung zu, da sie alle wesentlichen Unternehmensprozesse beeinflusst und Möglichkeiten bietet, Nachhaltigkeitsaspekte zu quantifizieren und daraufhin zu verbessern. Daher gewichten wir sie dementsprechend.
Wesentliche Handlungsfelder
Aus der Kombination der Relevanz für Stakeholderentscheidungen mit der jeweiligen Bedeutung für ASSMANN konnten durch das Team Nachhaltigkeit schließlich die Handlungsfelder ermittelt werden, die aufgrund ihrer Wesentlichkeit relevant für die Berichterstattung sind. Diese befinden sich in der Wesentlichkeitsmatrix im dunkelgrauen Bereich und werden im Folgenden mit ihren Chancen und Risiken in Bezug auf ASSMANN beschrieben. Aus ebendiesen Chancen und Risiken haben wir wiederum die Ziele des Nachhaltigkeitsprogramms abgeleitet, nach denen wir unser Handeln richten.
Wesentlichkeitsmatrix
Wirtschaftlicher Erfolg und Stabilität
Dauerhafter wirtschaftlicher Erfolg bildet die Grundlage und ist gleichzeitig das Ziel aller unserer Aktivitäten. Er bietet uns die Chance, unabhängig und frei in unternehmerischen Entscheidungen zu sein, in Technik und Digitalisierung zu investieren und zugleich Rücklagen für schwierige Zeiten zu bilden. Damit ASSMANN auch weiterhin positive Ergebnisse erzielt, erweitern wir sukzessive das Produktprogramm und bauen die Dienstleistungen rund um das Produkt weiter aus. Über ein durchgängiges Führungs- und Zielsystem werden diese Aktivitäten konsequent auf die Unternehmensziele ausgerichtet.
Ein Risiko für die gesamte Branche stellt die Veränderung der Vertriebskanäle dar: Möbelhäuser und Onlinehändler sind auf dem Vormarsch, was auch auf den verstärkten Trend zur Arbeit im Homeoffice zurückzuführen ist. Als Reaktion auf diese Entwicklung erarbeiten wir derzeit eine Strategie, mit der wir in diesen Bereichen aktiv werden können, ohne unsere bestehenden Vertriebskanäle zu beschneiden. Die Formulierung einer konkreten Zielsetzung steht in diesem Zuge auf unserer Agenda.
Digitalisierung
Digitale Workflows sorgen für einen schnellen Informationsaustausch, stabile Bearbeitungsprozesse und lückenlose Dokumentation von Vorgängen. Intern wollen wir diese Chancen durch die Integration von prozessorientierten Softwarelösungen ausschöpfen. Nach außen gerichtet können Datenschnittstellen zu Lieferanten und Kunden manuelle Tätigkeiten erheblich verringern und damit Fehlerpotenzial maßgeblich senken, weshalb wir die Nutzung von EDI-Bestellungen bei beiden Gruppen intensivieren wollen. Auch das ortsunabhängige Arbeiten wird durch die Digitalisierung massiv erleichtert. Unsere neue Zielsetzung, dauerhaft im Durchschnitt 25 Prozent der Verwaltungsmitarbeiter mobil arbeiten zu lassen, wirkt nicht nur positiv auf eine verbesserte Vereinbarkeit von Familie und Beruf und reduziert verkehrsbedingte CO2-Emissionen durch den Arbeitsweg; sie ermöglicht auch den Verzicht auf den ursprünglich geplanten Verwaltungsneubau und die Vermeidung damit einhergehender negativer Umweltauswirkungen.
Dennoch gilt es, auch die Herausforderungen der Digitalisierung im Blick zu behalten. Die vermehrte Datenspeicherung ist nur mit leistungsstärkeren Servern möglich, was hohe Investitions- beziehungsweise Nutzungskosten sowie einen gesteigerten Energieverbrauch zur Folge hat. Diesem Risiko wollen wir mit zentralen Systemen zur Datenspeicherung und -bereitstellung entgegenwirken, um auf diese Weise Redundanzen zu vermeiden. Eine weitere Gefahr stellen Datenangriffe dar, die bei einer wachsenden Zahl von Schnittstellen, Datenspeicherung in der Cloud und einer erhöhten Komplexität oft nur schwer zu ermitteln sind. Bei der Auswahl von Digitalisierungslösungen bewerten wir diese Aspekte sorgfältig und berücksichtigen sie unter Begleitung durch einen externen Datenschutzbeauftragten in unseren Aktivitäten.
Klimaschutz und Energiemanagement
Eine starke öffentliche Wahrnehmung und eine – auch finanziell – steigende Relevanz von emittierten Treibhausgasen: zwei Entwicklungen, die neben einigen Risiken jenen Unternehmen Chancen eröffnen, die bereit sind, durch die geeignete Auswahl von Materialien und den erhöhten Einsatz von Recyclat klimaschädliche und energieintensive Produktionsprozesse in der Lieferkette zu vermeiden. Dazu werden wir sowohl intern durch entsprechende Kennzahlen bereits in der Produktentwicklung als auch extern durch Ermittlung von Daten bei unseren Lieferanten eine bessere Datenbasis aufbauen und unseren Materialeinsatz entsprechend positiv entwickeln. Gerade öffentliche Institutionen fordern in ihren Beschaffungsrichtlinien zunehmend Nachweise und Zertifikate aus den Bereichen Umwelt- und Energiemanagement. Unternehmen wie ASSMANN, denen es gelingt, das Thema Klimaschutz durch Zertifizierungen glaubhaft positiv zu besetzen, haben daher einen Wettbewerbsvorteil. Dabei hängen der Klimaschutz und das Energiemanagement eng zusammen. Mit unserem zertifizierten Umweltmanagement, das die Anforderungen von EMAS und der ISO 14001 erfüllt, und der vollständigen Umstellung auf Ökostrom haben wir schon frühzeitig ein hohes Niveau erreicht. Da die Anforderungen stetig steigen, werden wir auch unser Zertifizierungsportfolio entsprechend überprüfen und bei Bedarf anpassen.
Und auch die bereits angesprochenen Risiken haben wir im Blick: Dazu gehört die langfristige Erhöhung von Transport- und Materialkosten insbesondere durch die CO2-Abgabe aus dem Klimaschutzprogramm des Bundes ebenso wie die Verteuerung der Produkte durch klimafreundliche, aber kostspielige oder schwer zu bearbeitende Materialien. Um diese Entwicklungen aktiv steuern zu können, erarbeiten wir beständig relevante Kennzahlen, um unsere CO2-Emissionen in den Scopes 1 und 2 vollständig und in Scope 3 besser ermitteln und Maßnahmen zur Senkung einleiten zu können.
am Standort Melle im Jahr 2020.
Rechtskonformes Handeln
Ob Datenschutz, Entsorgung oder Arbeitsschutz – in vielen Bereichen konnte in den letzten Jahren eine kontinuierliche Zunahme der rechtlichen Anforderungen beobachtet werden, die sich auch in Zukunft fortsetzen wird. Zusammen mit den Ansprüchen, die zusätzlich durch Produktneuheiten entstehen, stellen die Fülle und der Umfang an einzuhaltenden Vorschriften ein Risiko der Nichteinhaltung dar. Dies kann einerseits zu Bußgeldern und andererseits zu Imageverlust führen.
Andersherum lassen sich durch frühzeitige Auseinandersetzung mit den anstehenden Änderungen sowie durch deren Berücksichtigung in den entsprechenden Prozessen aber auch Chancen in Form von Wettbewerbsvorteilen und Imagegewinn generieren. Indem wir bei ASSMANN konsequent und kontinuierlich die rechtlichen Rahmenbedingungen in allen relevanten Fachbereichen ermitteln und zudem ein extern betreutes Compliance-Audit durchführen, sehen wir uns gut aufgestellt und schätzen den darüber hinausgehenden Handlungsbedarf in diesem Feld als gering ein.
Transport und Logistik
Als produzierendes Unternehmen mit voluminösen Produkten und Zukaufmaterialien spielt für ASSMANN die Logistik eine bedeutende Rolle. Risiken wie der auf vielen Lkw ersichtliche Fahrermangel und die erwartbare Verteuerung von Transportleistungen durch CO2-Abgaben werden durch unseren eigenen Fuhrpark und die ergriffenen Maßnahmen zur Reduzierung des Kraftstoffverbrauchs abgefedert. Durch die gezielte Steigerung der Arbeitgeberattraktivität sowie durch ein internes Prämienprogramm zum Anwerben stellen wir die Verfügbarkeit dieser wichtigen Fachkräfte sicher. Zudem setzen wir auf die kontinuierliche Modernisierung der Fahrzeugflotte, wofür ein Beispiel die bereits erfolgte Umstellung auf die neueste Euro-6-Diesel-Norm ist. Darüber hinausgehende alternative Antriebsarten sind für ASSMANN aktuell nicht sinnvoll umsetzbar.
Die Ausschreibung von Logistikdienstleistungen im Jahr 2019 machte deutlich, dass es im Bereich der auf Möbeltransport spezialisierten Speditionen an Alternativen mangelt. Entsprechende Dienstleister können daher von uns kaum zu einer wesentlichen Verbesserung ihrer Umweltleistungen bewegt werden. Neben der direkten Beeinflussung der Umweltauswirkungen bringt der eigene Fuhrpark auch noch weitere Vorteile mit sich: ASSMANN kann damit eine Basiskapazität abdecken, welche die Abhängigkeit von externen Dienstleistern reduziert. Zudem besteht die Möglichkeit einer direkten Einflussnahme auf die Lieferqualität – entsprechende Steuerungskennzahlen hierzu werden in das zu implementierende Führungs- und Zielsystem einfließen.
Mögliche alternative Vermarktungskonzepte, beispielsweise im Bereich E-Commerce, bringen neue Herausforderungen für die Logistik mit sich. So erfordert etwa der Versand von Produkten mit Stückzahl 1 in diesem Segment ein Umdenken hinsichtlich Verpackung und Montagegrad. Logistische Chancen ergeben sich perspektivisch durch die Optionen, den Laderaum im Lkw besser nutzen und die Transportkette bis zum Kunden dezentraler organisieren zu können.
Kommunikation und Wissensmanagement
Mit der Komplexität von Produkten, Projekten und Dienstleistungen wachsen auch die Anforderungen an die Kommunikation einer Organisation. Moderne Informationssysteme bieten die Chance, Arbeitsabläufe durchgängig zu vereinfachen, eine höhere Transparenz bei der Prozesssteuerung zu erzielen und Informationen jederzeit und überall verfügbar zu machen. Mit unseren Feedback-Prozessen und Erfolgskontrollen im Rahmen des allgemeinen Managementansatzes und mit dem Shopfloor-Konzept in der Produktion verfügen wir über etablierte Verfahren, um kurzfristig und systematisch Informationen weiterzugeben und Problemlösungen durchzuführen.
Von der Zusammenführung von Datenbanken zu Informationsmanagementsystemen bis hin zur Einbindung neuer Tools in die bestehende Systemlandschaft legen wir den Fokus klar auf effiziente Informationsverfügbarkeit. Damit begegnen wir nicht zuletzt der Gefahr eines „Wissens-Overloads“. Über die Steuerung von Berechtigungen und Freigaben kann zudem das Risiko der Herausgabe von nicht abgestimmten Informationen oder personenbezogenen Daten gering gehalten werden.
Attraktiver Arbeitgeber und Aus- und Weiterbildung
Der drohende Fachkräftemangel ist ein Risiko, dem wir bei ASSMANN unter anderem mit einer kontinuierlichen Ausbildung – auch in neuen Berufsfeldern – entgegentreten. Überdurchschnittlich guten Azubis bieten wir eine Perspektive, zum Beispiel durch ein kooperatives Studium. Weiterhin stellen die professionelle Laufbahnplanung und die maßgeschneiderte Kompetenzwicklung Möglichkeiten dar, um eigene Talente zu fördern.
Dem möglichen Abwerben von Leistungsträgern beugen wir mit Maßnahmen vor, die sowohl intern als auch extern die Wahrnehmung als attraktiver Arbeitgeber fördern und die generelle Zufriedenheit unserer Mitarbeiter erhöhen. Dazu leiten wir regelmäßig konkrete Maßnahmen aus dem Feedback der „TOP JOB“-Befragungen ab und arbeiten daran, die kontinuierlich erweiterten Mitarbeiter-Benefits noch bekannter zu machen. Zudem wollen wir mit den Möglichkeiten des ortsungebundenen Arbeitens unsere räumliche Reichweite als potenzieller Arbeitgeber erhöhen, da längere Wegstrecken durch regelmäßige Homeoffice-Tage weniger ins Gewicht fallen. Mit der neuen Zielsetzung, dass 25 Prozent der Arbeit in den Verwaltungsbereichen mobil erfolgen soll, sind wir hier bereits auf einem sehr guten Weg.
Materialeinsatz und -effizienz
Für produzierende Unternehmen ist der effiziente und nachhaltige Umgang mit eingesetzten Materialien von großer Bedeutung. Einerseits liegt hier eine Gelegenheit zur Beeinflussung des gesamtgesellschaftlichen Ressourcenverbrauchs, indem Recyclinganteile in Materialien erhöht werden und Produkte oder Produktbestandteile in einem Kreislaufsystem Wiederverwendung finden. Andererseits bietet sich die große Chance, Beschaffungs- und Entsorgungskosten zu reduzieren sowie das Abfallhandling zu optimieren. Neben dem ausschließlichen Einsatz von PEFC-zertifiziertem Holz hat ASSMANN hier erste Maßnahmen mit der Vermeidung von Verpackungsabfällen und der Erprobung von Mietmöbelkonzepten ergriffen. Potenzielle Konfliktmaterialien können bei einer kennzahlenbasierten proaktiven Produktentwicklung weitestmöglich vermieden und die Nachverfolgbarkeit auf die unumgänglichen Komponenten, insbesondere im elektronischen Bereich, fokussiert werden. Eine systematisierte Lieferantenkommunikation wird hier zukünftig die Sensibilisierung und die Qualität der Informationen noch verbessern.
In diesem Feld liegen jedoch auch die größten Risiken, beispielsweise wenn Lieferanten keine Aussagen zu Anteilen von Recyclingmaterial in ihren Produkten, entstehenden CO2-Äquivalenten bei der Herstellung und in der Lieferkette machen können. Aus wirtschaftlicher und organisatorischer Sicht bringen zudem die steigenden Anforderungen an das Abfallhandling durch Verordnungen, Gesetze und mögliche zukünftige Verpflichtungen zur Rücknahme und Entsorgung von Altmöbeln Unwägbarkeiten mit sich. Nicht zuletzt können Materialrückführungen im Sinne der Kreislaufwirtschaft – je nach Material und Anliefersituation – unwirtschaftlich und CO2-intensiv sein. Eine Beleuchtung dieses Sachverhalts wird in der Überprüfung des Zertifizierungskonzepts auch im Hinblick auf Kreislaufwirtschaft erfolgen.
Regionale Verantwortung
Die Verbundenheit mit der Region Osnabrück und speziell mit der Stadt Melle ist ein Kernelement der ASSMANN Philosophie. Mehr als die Hälfte der Lieferanten liegen in einem Umkreis von weniger als 100 Kilometern, fast dreiviertel innerhalb von 250 Kilometern. Eine gewachsene Verbindung, die die Kommune durch höhere Steuereinnahmen stärkt, was wiederum zu einer verbesserten Infrastruktur für Unternehmen und Mitarbeiter beiträgt. Das Bekenntnis zum Produktionsstandort Melle sowie Präsenz und Engagement in der Region verbessern die Chancen der Mitarbeitergewinnung. Regionale Zulieferer und Dienstleister ermöglichen außerdem flexible Reaktionen auf kurzfristige Veränderungen.
Eine zu starke Regionalität kann jedoch dazu führen, dass Preise und Qualität auf Dauer nicht wettbewerbsfähig bleiben und Auftragsspitzen möglicherweise nicht ausreichend abgefangen werden können. Mit diesen Risiken vor Augen verfolgen wir bei den meisten Kernkomponenten und -materialien eine Zwei-Lieferanten-Strategie. Zukünftig sollen zudem durch standardisiertes Abwägen der Nachhaltigkeitsaspekte bei Lieferantenwechseln die Auswirkungen besser bewertbar sein.
Durchgängiges Führungs- und Zielsystem
Die derzeitigen Marktveränderungen bedingen eine umfangreiche Anpassung er Unternehmensziele von ASSMANN. Dabei besteht grundsätzlich das Risiko, dass sich nicht alle Bereiche und Mitarbeiter über den eigenen Beitrag im Klaren sind und somit die übergreifenden Vorhaben nicht sauber operationalisiert werden können. Dem begegnen wir mit einer Kaskadierung der Unternehmensziele in alle Bereiche des Unternehmens, um die vorhandenen Ressourcen noch zielgerichteter einsetzen zu können. Klare Zielsetzungen und Handlungsrahmen geben den Mitarbeitern zudem Orientierung und tragen zu einer größeren Zufriedenheit bei. Die Einführung eines umfassenden Führungs- und Zielsystems wird als Querschnittsziel positive Auswirkungen auf nahezu alle wesentlichen Themenfelder haben.
Lieferantenmanagement und Internationalisierung
Die größten Chancen und auch Risiken beim Lieferantenmanagement liegen in der Internationalisierung – dementsprechend groß ist die Schnittmenge dieser zwei Themenfelder für ASSMANN. Unsere Exportquote liegt konstant bei etwa 10 Prozent, was die Gefahr mit sich bringt, bei Schwächen im deutschen Markt wenig Möglichkeiten der Kompensation zu haben. Die Internationalisierung der Beschaffung hat für uns hohe Bedeutung, denn hierdurch bietet sich die Chance, neue Netzwerke aufzubauen und darüber weitere Absatzmärkte zu erschließen. Des Weiteren können mittels kostengünstiger, qualitativ hochwertiger Komponenten und Artikel attraktive Verkaufspreise realisiert werden.
Die Kehrseite dieser Vorteile sind mögliche Verschlechterungen hinsichtlich der Nachhaltigkeitsleistungen – von CO2-Emissionen bis hin zu sozialen Faktoren – sowie gegebenenfalls Imageschäden, wenn Lieferanten trotz teilweise vorbildlicher Leistungen in der öffentlichen Wahrnehmung mit dem negativen Ruf des Herkunftslandes verbunden werden. Um diesen Risiken entgegenzuwirken, entwickeln wir zurzeit einen Standard für das Vorgehen bei Lieferantenbewertungen, basierend auf einer Beispielbewertung im Rahmen eines Lieferantenwechsels.
Themen wie Digitalisierung, Klimaschutz oder Aus- und Weiterbildung werden auch zukünftig zu den zentralen Nachhaltigkeitsthemen von ASSMANN gehören.
Nachhaltigkeits- und Umweltprogramm 2021
| Maßnahmen zur Zielerreichung | SDG-Zuordnung | Verantwortlichkeiten | Termin | Status | ||
|---|---|---|---|---|---|---|
| 1 | Verbessern der Kommunikations- und Informationsmöglichkeiten | |||||
| 1.1 | Aufbau eines Intranets als Kommunikations- und Wissensplattform für die Mitarbeiterinformation | 4, 8 | Personalabteilung | 31.12.22 |  |
|
| 1.1.1 | Unternehmensweite Bedarfsanalyse | 4, 8 | IT | 31.10.21 |  |
|
| 1.1.2 | Auswahl und Einrichten einer technischen Plattform | 4, 8 | IT | 31.03.22 |  |
|
| 1.1.3 | Aufbau einer inhaltlichen Struktur als Basis für die kontinuierliche Pflege | 4, 8 | Personalabteilung | 31.12.21 |  |
|
| 1.2 | Aufbau eines Produkt-Informations-Management (PIM) Systems | 8 | IT | 31.03.21 |  |
|
| 1.3 | Auswahl und flächendeckender Einsatz eines Projektmanagement-Tools | 8 | Prozessmanagement | 31.03.21 | |
|
| 1.4 | Digitales Archivierungssystem für gesamt ASSMANN konzipieren | 8 | IT | 31.12.21 | |
|
| 1.4.1 | Ist-Analyse aller zu archivierenden Informationen | 8 | Lean | 31.12.21 | |
|
| 1.4.2 | Aufbau einer technischen Lösung zur Archivierung der notwendigen Informationen | 8 | IT | 31.12.22 | |
|
| 2 | Entwicklung eines unternehmensweiten Ziel- und Kennzahlensystems | |||||
| 2.1 | Auswahl eines passenden methodischen Ansatzes für ein Zielsystem | 8,9 | Prozessmanagement | 30.06.20 | |
|
| 2.2 | Entwicklung von Unternehmenszielen und -grundsätzen als Basis für untergeordnete Ziele | 8,9 | Prozessmanagement | 31.12.20 | |
|
| 2.3 | Entwicklung von Bereichszielen aus den Unternehmenszielen (Zielkaskade) | 8,9 | Prozessmanagement | 31.12.21 | |
|
| 2.4 | Change-Seminare und Coaching von allen Führungskräften | 8,9 | Personalabteilung | 31.03.21 | |
|
| 2.5 | Systemseitige Umsetzung von Kennzahlen-Dashboards und Datenermittlung als Projekt | 8,9 | IT | 31.12.21 | |
|
| 2.6 | Einführung Shopfloor-Management in der Verwaltung / allen Unternehmensbereichen | 8,9 | Lean Management | 31.12.21 | |
|
| 3 | Ressourcenschonendes Handeln fördern | |||||
| 3.1 | Vermeiden von Transportfolie zur Palettensicherung bei der Anlieferung | 12, 13 | Einkauf | 31.12.21 | |
|
| 3.2 | Verringern des Ressourcenverbrauchs durch Erhöhen des Anteils an Mehrwegverpackungen und des Recyclinganteils in nicht vermeidbaren Einwegverpackungen | 12, 13 | Einkauf | 30.06.22 | |
|
| 3.2.1 | Ermitteln der aktuellen Anteile an Einweg- und Mehrwegverpackung und der Anteile an Recyclingmaterial bei 20 Hauptlieferanten | 12, 13 | Einkauf | 31.08.21 | |
|
| 3.2.2 | Erarbeiten von Mehrweglösungen auf Basis der Bewertung der Ist-Situation mit dem Ziel, mindestens 10 % des Verpackungsmaterials zu vermeiden | 12, 13 | Einkauf | 31.03.22 | |
|
| 3.2.3 | Erhöhen des Recyclinganteils bei Einwegverpackungen mit aktuell weniger als 10 % Recyclingmaterials um 30 %-Punkte | 12, 13 | Einkauf | 31.03.22 | |
|
| 3.3 | Programme zur Wiederverwendung und Entsorgung von Altmöbeln aufbauen | 12, 13 | Prozessmanagement | 31.12.21 | |
|
| 3.4 | Erweitern der Konstruktionsleitlinien um Kennzahlen (kg CO2 / kg Produkt; Recyclingmaterial / Produkt [%]) | 12, 13 | Prozessmanagement | 31.12.22 | |
|
| 3.5 | Durchgängige Ermittlung des Anteils Recyclingmaterials je Lieferant und Produkt für 10 Key-Lieferanten | 12, 13 | Einkauf | 31.03.22 | |
|
| 3.6 | Sensibilisierung der Mitarbeiter für energie- & und materialeffizientes Verhalten | 12, 13 | Personalabteilung | 30.11.20 | |
|
| 3.7 | Angebot für Trainings für sicheres und energieeffizientes Fahren für Mitarbeiter aufbauen und intern kommunizieren | 12, 13 | Marketing | 30.06.22 | |
|
| 4 | Entwicklung einer Arbeitgebermarke zur Steigerung der regionalen Bekanntheit als Arbeitgeber | |||||
| 4.1 | Aktualisierung des Internetauftritts im Menüpunkt „Karriere“ | 8 | Personalabteilung | 31.03.22 | |
|
| 4.1.1 | Aufbau eines digitalen Bewerbermanagements zur Kennzahlen gestützten Analyse und Verbesserung des Bewerbungsprozesses | 8 | Personalabteilung | 31.10.20 | |
|
| 4.1.2 | Kurzvorstellung der zusätzlichen Leistungen für Mitarbeiter | 4, 8 | Personalabteilung | 31.12.21 | |
|
| 4.1.3 | Kurzvorstellung der Ausbildungsberufe | 4, 8 | Personalabteilung | 31.12.21 | |
|
| 4.2 | Entwicklung von internen Trainee-Programmen | 4, 8 | Personalabteilung | 30.06.21 | |
|
| 4.3 | Identifikation von neuen Ausbildungsberufen | 4, 8 | Personalabteilung | 31.12.20 | |
|
| 4.4 | Ein umfassendes Angebot von Weiterbildungen etablieren | 4, 8 | Personalabteilung | 31.03.21 | |
|
| 4.5 | Aufbau einer Willkommensmappe mit allen relevanten Informationen für neue Mitarbeiter | 8 | Personalabteilung | 31.12.21 | |
|
| 4.6 | Erweiterung der Führungsgrundsätze zu Grundsätzen der Zusammenarbeit | 3, 8 | Personalabteilung | 30.06.22 | |
|
| 5 | Aufbau eines Systems zum Risikomanagement | |||||
| 5.1 | Aufbau und Ausbau von Verhaltens- und Kommunikationsvorgaben in Not- und Krisenfällen | 3, 6, 13 | Industrial Engineering / Marketing | 31.12.21 | |
|
| 5.1.1 | Überarbeitung der aktuellen Stör- und Notfallpläne | 3, 6, 13 | Industrial Engineering | 31.12.21 | |
|
| 5.1.2 | Aufbau eines Pandemieplans | 3, 6, 13 | Sifa | 31.08.20 | |
|
| 5.1.3 | Aufbau eines Kommunikationskonzepts in Not- und Krisenfällen | 3, 6, 13 | Marketing | 30.06.22 | |
|
| 5.2 | Sensibilisierung von Mitarbeitern zum Thema Datenschutz/IT-Sicherheit | 4 | Personalabteilung | 31.10.20 | |
|
| 6 | Lieferantenmanagement optimieren | |||||
| 6.1 | Dokumentierte Zahlungs- & Lieferbedingungen, Vertraulichkeitsvereinbarungen, QSVs, Lieferverträge für die Hälte der 20 Key-Liefereranten | 8 | Einkauf | 31.12.21 | |
|
| 6.1.1 | Vereinbarung mit 5 der 20 Key-Lieferanten mindestens zu Zahlungs- & Lieferbedingungen und QSVs treffen und verbindlich unterzeichnen | 8 | Einkauf | 31.12.20 | |
|
| 6.1.2 | Mit 5 weiteren Key-Lieferanten Vereinbarungen mindestens zu Zahlungs- & Lieferbedingungen und QSVs treffen und verbindlich unterzeichnen | 8 | Einkauf | 31.12.21 | |
|
| 6.2 | Aufbau einer Checkliste für Anforderungen entsprechend der Produkteigenschaften für die Lieferantenauswahl | 8, 12, 13 | Prozessmanagement | 31.12.21 | |
|
| 6.3 | Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsaspekten als Standardschritt in der Lieferantenauswahl | 1, 3, 8, 12, 13 | Prozessmanagement | 31.10.20 | |
|
| 6.4 | Abwägen von Nachhaltigkeitsaspekten unterschiedlicher Beschaffungsalternativen | 1, 3, 8, 12, 13 | Nachhaltigkeitsbeauftragter | 31.12.20 | |
|
| 6.4.1 | Detaillierte Betrachtung eines Referenzfalls für internationale Beschaffung | 1, 3, 8, 12, 13 | Nachhaltigkeitsbeauftragter | 31.07.20 | |
|
| 6.4.2 | Aufbau einer Vorlage zur Datenermittlung und Entscheidungsvorbereitung für künftige Projekte | 1, 3, 8, 12, 13 | Nachhaltigkeitsbeauftragter | 31.12.20 | |
|
| 7 | Verringerung der unternehmensbedingten Emissionen von CO2-Äquivalenten | |||||
| 7.1 | Erproben des IHK-Programms der Digiscouts | 4, 13 | IT | 31.12.22 | |
|
| 7.2 | Ermitteln der emittierten CO2-Äquivalente in Scope 1 & 2 als Basiswert für Entscheidungen über Aktivitätsschwerpunkte und Zielsetzungen | 13 | Nachhaltigkeitsbeauftragter | 31.07.20 | |
|
| 7.2.1 | Emittierte CO2-Äquivalente durch den Geschäftsbetrieb (Scope 1) | 13 | Nachhaltigkeitsbeauftragter | 31.07.20 | |
|
| 7.2.2 | Emittierte CO2-Äquivalente durch den eigenen LKW-Fuhrpark (Scope 1) | 13 | Nachhaltigkeitsbeauftragter | 31.07.20 | |
|
| 7.2.3 | Emittierte CO2-Äquivalente durch Firmen-KFZ (Scope 1) | 13 | Nachhaltigkeitsbeauftragter | 31.07.20 | |
|
| 7.2.4 | Emittierte CO2-Äquivalente durch zugekaufte Energie (Scope 2) | 13 | Nachhaltigkeitsbeauftragter | 31.07.20 | |
|
| 7.3 | Ermitteln von ausgewählten CO2-Emissionen in Scope 3 als Basiswert für Entscheidungen über Aktivitätsschwerpunkte und Zielsetzungen | 13 | Nachhaltigkeitsbeauftragter | 31.12.20 | |
|
| 7.3.1 | Ermitteln der durch den Arbeitsweg der Mitarbeiter emittierten CO2-Äquivalente | 13 | Nachhaltigkeitsbeauftragter | 31.07.20 | |
|
| 7.3.2 | Ermitteln der durch Geschäftsreisen emittierten CO2-Äquivalente | 13 | Nachhaltigkeitsbeauftragter | 30.09.20 | |
|
| 7.3.3 | Aufbau eines Vorgehens bei der Ermittlung der durch die Anlieferung von Produktionsmaterial emittierten CO2-Äquivalente | 13 | Nachhaltigkeitsbeauftragter | 31.12.20 | |
|
| 7.3.4 | Aufbau eines Vorgehens bei der Ermittlung der durch Auslieferung durch Speditionen emittierten CO2-Äquivalente | 13 | Nachhaltigkeitsbeauftragter | 31.12.20 | |
|
| 7.4 | Aufbau eines Energiemanagementsystems nach ISO50001 | 13 | Nachhaltigkeitsbeauftragter | 31.12.22 | |
|
| 8 | IT-Tools zur besseren Unterstützung des Tagesgeschäfts fördern | |||||
| 8.1 | Erhöhen des Anteils EDI-Bestellungen | 8, 9 | Vertrieb, Arbeitsvorbereitung | |
||
| 8.1.1 | Aktuelles Volumen und Zielwert für EDI-Bestellungen für VT entwickeln | 8, 9 | Vertrieb | 30.09.20 | |
|
| 8.1.2 | Aktuelles Volumen und Zielwert für EDI-Bestellungen für EK entwickeln | 8, 9 | Arbeitsvorbereitung | 30.09.20 | |
|
| 8.1.3 | Einrichten von EDI-Auftragsbestätigungen für je einen Referenzlieferanten von ASSMANN Produktionsware und ASSMANN gelabelter Handelsware | 8, 9 | Lean Management | 31.12.21 | |
|
| 8.2 | Einführung einer Instandhaltungssoftware | 8 | Instandhaltung | 31.12.21 | |
|
| 8.3 | Aufbau und Einbindung von BIM-Strukturen | 8, 9 | IT | 31.12.22 | |
|
| 8.4 | Aufbau eines Liefarantenportals zum automatisierten Abfrage von regelmäßig einzuholenden Lieferanteninformationen | 8, 9 | Einkauf / Prozessmanagement | 30.06.21 | |
|
| 8.5 | Schaffen der technischen und organisatorischen Voraussetzungen für 25 % Anteil an mobiler Arbeit in allen Verwaltungsbereichen | 3, 8, 9, 13 | Lean Management | 31.12.21 | |
|
| 9 | Zertifizierungskonzept überprüfen | |||||
| 9.1 | Aufbau eines Bewertungssystems zur Erfüllung kundenseitiger Anforderungen durch Zertifizierungen | 8, 12, 13 | Nachhaltigkeitsbeauftragter | 31.12.21 | |
|
| 9.2 | Ermitteln von Zertifizierungslücken und Entscheidung über Zertifizierungsbedarfe | 8, 12, 13 | Nachhaltigkeitsbeauftragter | 31.12.21 | |
|
| 9.3 | Aufbau eines zertifizierten Managementsystems zur Datensicherheit | 8, 9 | Nachhaltigkeitsbeauftragter | 31.12.22 | |
|
Nachhaltigkeits- und Umweltprogramm 2019: Ergebnisse & Erfolge
| SDGS | Schwerpunkt | Maßnahme | Ergebnis |
|---|---|---|---|
| 13 | Dieselverbrauch im Lkw-Fuhrpark senken, Grundlage ist der Benchmarkvergleich der eigenen Lkw-Flotte. Fleetboardwert 2017: 9,2 |
Ziel: Reduzieren des Energieeinsatzes bei der Auslieferung von Möbeln Zielvereinbarungen mit Fremdspediteuren im Möbelauslieferverkehr vereinbaren, dass auch die Fremdspediteure einen vergleichbaren Verbrauchswert erreichen; alternativ Durchschnittsverbrauch auf Basis des Jahres 2017 (26,06 l/100km) |
Verbrauchswert der verbundenen Speditionen liegt mit 26,17 l/100 km knapp über dem Referenzwert. Eine in 2019 durchgeführte Ausschreibung der Logistikdienstleistung hat jedoch ergeben, dass keine wesentlichen Alternativen zur Verfügung stehen und der Handlungsspielraum daher begrenzt ist. |
| 13, 7 | Stromverbrauch senken |
Eine Analyse des Energiescoutprojekts ergab ein Einsparungspotenzial von ca. 115.000 kWh pro Jahr durch Maßnahmen zur Reduzierung des Stromverbrauchs in der arbeits- freien Zeit. Ziel ist das Ausschöpfen von 70 % der ausgewiesenen Energieeinsparungen durch die Maßnahmen
|
Die Erhöhung der Temperatur der Mitarbeiterkühlschränke wurde noch in 2019 umgesetzt ebenso wie die Reduktion der Betriebszeit der Bildschirme in der Produktion. Für die Vermeidung von Stand-by- und Leerlaufschaltungen von Produktionsanlagen wurde eine Arbeitsanweisung erstellt. Das Ausweisen der konkret erzielten Einsparungen ist aktuell nicht möglich, da aufgrund von neuen Anlagen und neuer Technik Vergleichswerte nicht ermittelt werden können. Bis zum 1. Quartal 2021 wird eine Basisverbrauchsmessung als Ausgangswert für zukünftige Einsparungen durchgeführt, da bis dahin keine größeren Veränderungen mit Relevanz für den Energieverbrauch durchgeführt werden. |
| 13, 7 | Stromverbrauch senken |
Ziel: Stromverbrauch in der arbeitsfreien Zeit um mindestens 80.000 kWh pro Jahr senken Ermitteln des Energieaufwands für die nicht regelmäßig genutzten Maschinen im Maschinenraum 2 als Basiswert für den Vergleich eines Neuanlagenkaufs. Ziel ist eine Stromeinsparung durch die neue Anlage von mindestens 30 %. |
Die Neuanlage wurde aufgrund der Corona-Pandemie noch nicht beschafft. Ein Basiswert wurde ermittelt, der Punkt jedoch zunächst aus dem Nachhaltigkeitsprogramm genommen, da noch nicht terminiert ist, wann die Ersatzinvestition getätigt wird. |
| 7 | Erneuerbare Energien |
Ziel: Erstellen einer Machbarkeitsstudie ASSMANN führt jährlich etwa 1.500 t Holzabfall der Entsorgung zu. Es wird geprüft, ob eine eigene thermische Verwertung der Holzabfälle und Umwandlung in elektrische Energie wirtschaftlich ist und wie sich diese auf die Gesamtemissionen auswirken würde. |
Die Machbarkeitsstudie ergab, dass das Betreiben einer KWK-Anlage aufgrund der für so eine Anlage eher geringen Menge an Produktionsabfall und der zu erzielenden Einsparungen und Erlöse nicht wirtschaftlich ist. |
| 8 | Alarmserver einrichten, um Evakuierungs durchsagen zu verbessern | Anschaffung eins Alarmservers | Der Alarmserver wurde beschafft, installiert und erforderliche Durchsagen eingerichtet. |
| 8 | IT-Sicherheit | Prüfen, ob eine Zertifizierung nach einem Managementsystem für Informationssicherheit (z. B. ISO 27001) erfolgen sollte; Risikobewertung und Aufwandsabschätzung als Entscheidungsvorlage für GL | Wurde aus Kapazitätsgründen noch nicht gemacht. Der Punkt fließt ein in die neu formulierte Zielsetzung, das gesamte Zertifizierungskonzept von ASSMANN zu überprüfen und Bedarfe festzulegen. |
| 12 | Reduzierung von Abfällen |
Ziel: Ermittlung eines Basiswertes für 2019 und Reduzierung von Transportfolie bei Holzanlieferungen um 50 % Erarbeitung von Möglichkeiten der Verpackung mit reduziertem Folienanteil durch Lieferanten. Mit Lieferanten von Holzmaterial werden Lösungen erarbeitet, wie die Anlieferung ohne Transportfolie ohne eine negative Beeinträchtigung der Produktqualität erfolgen kann. |
Die Umstellung ist abgeschlossen, alle Lieferanten von Holzteilen liefern ohne die Verwendung von Strechfolie zur Palettensicherung. Da die Umstellung bei einigen Lieferanten erst im Laufe des ersten Halbjahres 2020 erfolgte, kann noch kein abschließendes Ergebnis für die Reduzierung von Folienabfällen ermittelt werden. Die Einsparung im ersten Halbjahr 2020 im Jergleich zum Vorjahreszeitraum betrug 29 %. |
| 12 | Reduzierung von Abfällen |
Ziel: Reduzieren des Verschnittanteils um einen Prozentpunkt Aufgrund der stark gestiegenen Dekorvielfalt ist der Verschnitt zuletzt gestiegen. Es wird ein Projekt aufgesetzt, das unter den neuen Rahmenbedingungen den Gesamtverschnitt von aktuell 17 % auf unter 16 % bringen soll. |
Die Anzahl an Dekoren und die verstärkte Nachfrage nach richtungsgebundenen Dekoren, bei denen weniger Optionen bei der Verschnittoptimierung bestehen, verhindern die Reduzierung in dem angestrebten Ausmaß. Der Verschnitt wurde um 0,3 Prozentpunkte gesenkt. Der Verschnitt pro Dekor, der als Vergleichskennzahl eingeführt wurde, um die Dekorvielfalt in eine Erfolgsbewertung einfließen lassen zu können, wurde im Vergleich zum Ausgangswert um 3,5 % reduziert. |
| 13 | Öffentliches Engagement für den Klimaschutz |
Ziel: Konzept für die Beteiligung an Initiativen zur Nachhaltigkeit entwickeln ASSMANN wird seine Verantwortung als Multiplikator für nachhaltiges Wirtschaften noch stärker wahrnehmen. Es wird analysiert, welche Form der Gremienarbeit, Beteiligung an gesellschaftlichen Initiativen und Informationsveranstaltungen zum ASSMANN Profil passt und ein Gesamtkonzept entwickelt. |
ASSMANN ist Partner im B. A. U. M. Wettbewerb "Büro & Umwelt", um die Relevanz umweltbewusster Beschaffung nicht nur für den produzierenden sondern auch für den administrativen Bereich zu stärken. Zudem engagieren wir uns regelmäßig in Schulungsveranstaltungen zum Deutschen Nachhaltigkeitskodex, um das Bewusstsein für eine transparente Nachhaltigkeitsberichterstattung zu fördern und andere Unternehmen mit unserer Expertise zu unterstützen. Zudem nimmt ein Unternehmensvertreter an bis zu fünf überregionalen Veranstaltungen als Referent oder Gast in Podiumsdiskussionen teil. |
| 8 | Einhalten von Sozialstandards in der Lieferkette |
Ziel: Ermitteln der Arbeitsbedingungen bei Lieferanten Lieferanten, die 90 % des wertmäßigen Einkaufsvolumens ausmachen, werden hinsichtlich der Ermittlung von Arbeitsbedingungen in der Lieferkette (ILO-Kernarbeitsnormen) angefragt. Auf Basis der Antworten wird eine konkrete Zieldefinition erfolgen. |
Es wurden Lieferantenselbstauskünfte von Lieferanten eingeholt, die 94 % des wertmäßigen Einkaufsvolumens an Produktionsmaterial ausmachen. Dabei gilt die Restriktion, dass Lieferanten, die weniger als 50.000€ Umsatz mit ASSMANN machen, nur eine verkürzte Fassung abgeben müssen. Eine zentrale Auswertung der Ergebnisse ist aktuell noch nicht erfolgt, die Ergebnisse werden individuell für Lieferantengespräche und -audits genutzt sowie für die Lieferantenbewertung der 20 Key-Lieferanten. Die Lieferantenselbstauskunft soll in zweijährigem Turnus verschickt werden. Für den nächsten Turnus ist angestrebt, die Selbstauskunft über das zu implementierende Liefarantenportals abzuwickeln und eine automatische Auswertung generieren zu können. |
| 3, 8 | Gesunde Arbeit in der Arbeitswelt 4.0 |
Ziele:
|
Abschlussbericht der Analyse des Soziologischen Forschungsinstituts Göttingen liegt vor. Auszug aus dem Fazit:
Bestehende Verbesserungspotenziale:
Abgeleitete Maßnahmen:
|
| 8 | Softwareunterstützung bei der Einhaltung der Betreiberpflichten nach DGUV 1 | Einführung einer umfassenden Arbeitsschutzverwaltungssoftware | Software wurde eingeführt und alle Schulungen und Unterweisungen finden dokumentiert in der Software statt. |
| 12 | Nachhaltigkeitsberichterstattung | Jährliche Darstellung der Nachhaltigkeitsleistungen nach GRI oder DNK anzustreben. Ein GRI-Bericht ist alle zwei Jahre vorgesehen, in den übrigen Jahren wird ein DNK-Bericht erstellt. | DNK Berichte für das Auswertungsjahr 2018 erstellt, GRI Bericht für das Auswertungsjahr 2019 liegt vor. |